分類: Product

今天看到某篇文章介紹一個網路服務。

光看文章標題就讓我心驚，
看了文章介紹就讓我心慌。
去看網站首頁就讓我心亂，
試用網站功能就讓我心傷。

想法被搶了嗎？點子被抄了嗎？
不是，是大家所見略同。

只不過，我還在規劃階段，而人家已經推出上線。

說，比想高一級。
做，比說高一級。
做出來，跟還在做是不同層級。

左腳在門檻前，右腳在門檻後，
我該將左腳往後伸，還是右腳往前踏？

答案是...

"奮翮高飛":http://www.zhanghe4.com/index.php?blogId=1

技術是骨架，產品是血液，運營是肌肉。

如果把網站比喻成人體的話，我會這樣來類比各部分的機能：技術好比是人體的骨架，決定了網站能做到什麼樣的高度。這個骨架一定要高大，而且骨質要硬，不能缺「鈣」。產品是人體的血液，表面上看不太出來，但它決定了網站內在的潛力。這個網站「造血」的能力是否強大，直接影響到它是否能有更高的投入產出比。這是一個網站的動力之源。運營是人體的肌肉，看網站是否足夠強壯，就看它的運營能力。有很多矮個子也可以鍛鍊得非常強壯，而有的高個子卻非常瘦弱，這是運營能力的區別。但也有一種情況是假象，那就是「肥胖」，看上去塊頭很大，實際上很不健康。

短期看的是長處，長期看的是短處。

這句話的原始出處是李玉琢的《我與商業領袖的合作與衝突》一書，「短期看，企業家比的是長處；長期看，企業家比的是短處。」我覺得很有道理，就借用到這裡。當網站規模還比較小的時候，擁有一個優勢就足以讓你脫穎而出。比如BuyRen（現在的易購）早期基本沒有技術和產品可言，完全靠的是運營，也獲得了一定層面上的成功。但這種成功是有瓶頸的，需要有新的優勢來彌補不足。當網站發展到一定的規模，任何一個細節的不足，都可能導致和對手競爭的失敗。所以任何時候都需要認清自己的優勢和劣勢，不能因為短期的成功而忽略了長期的發展，需要未雨綢繆，提前在短板上下功夫，做準備。

這篇文章所提的比喻，讓我訝異彼此的看法竟有一絲絲雷同。
我之前常跟同事「屁」製作人如何看待一個服務：

* 推出一個服務，就像生出一個小孩，所以你叫「製作...人」。
* 人的骨架：製作部負責，企劃人員規劃網站的功能及架構。
* 人的神經：工程部負責，工程人員根據功能架構寫出程式機制。
* 人的血肉：編輯部負責，編輯人員編輯內容單元、經營社群。
* 人的外表：美術部負責，美編人員設計長相、穿著。
* 人的舉止：公關部負責，公關人員教導應有的禮儀、行為及說話措辭。
* 人的推銷：行銷部負責，行銷人員利用特定場合及活動，讓大家認識。
* 人的銷售：業務部負責，業務人員帶去給客戶認識，砸錢投資。

我是生了小孩之後，才反過來體會到，這和我推出一個服務是如此的相像。不過，我覺得文章作者認為『產品是人體的血液，表面上看不太出來，但它決定了網站內在的潛力。這個網站「造血」的能力是否強大，直接影響到它是否能有更高的投入產出比。』的比喻更為傳神。社群性質的產品還必須是個有機體，它要能自給自足、自生自滅。

但不管如何比喻，把製作服務當成一個「生命」在孕育的精神，絕對是不變的。

"譯言 - Getting Real 翻譯":http://www.yeeyan.com/articles/view/4811/1958

樂於向客戶說 不

至於特性需求，客戶並不總是正確。如果我們把客戶需求的每個零零碎碎都加入產品中，沒有人會要我們的產品。

如果我們屈從一個客戶的一時的興致， Basecamp 就會有： 全面的時間跟蹤， 全面的帳單，全面的會議安排，全面的日程安排，全面的附屬任務系統，全面的即時消息聊天，全面的wiki功能，和全面的隨便什麼你能想到的。

然而， 我們通過客戶調查得到的第一號 需求就是 要 保持 Basecamp 簡單

這裡還有另一個例子： 儘管有一些怨言， 我們決定產品不支持IE5， 這樣就有 7% 的市場被我們抹去了。但是我們人問我去關心剩下的 93% 更加重要。 為IE5 修補產品錯誤和測試在時間上不划算。我們寧願為其它93%的每個人作一個更好的產品。

作為一間軟件研發公司，你必須扮演過濾器的角色。 並不是每個人建議的每件事都是正確答案。 我們認為客戶所有的需求並不總是正確。 你不得不時常讓一些人傷心失望。

關於這點， 作為一間研發公司熱愛你的產品是最重要的。如果你的產品中摻和了一些你不認可的因素，你將不會愛你的產品。這是要否決你不以為然的客戶需求是必須的，這一點的另一個明證。

前主管說過一句名言：「不要讓你的產品，成為妥協之下的一坨美麗大便...」

產品推出的第一版，通常是我嘔心瀝血、呵護備至的最愛。但，當產品慢慢長大，歷經修正、改版之後，我看到原本純淨可愛的小嬰兒，變成一隻巨大可憎的怪獸。

我還愛嗎？愛，但只剩下切不斷的情感在維繫。

小小柯，你可別變成綠巨人浩克啊~

"V怪客的電子商務怪談":http://talkec.blogspot.com/2007/09/blog-post_06.html

傳奇基金管理人彼得.林區(Peter Lynch)最著名的投資法是從逛街找靈感，我則習慣從大眾傳媒或異業通路的行銷動態，來擷取經營網路購物的技巧。我樂意將他們分享，我相信應該也能給你豐富的啟發。

1.東森電視購物 / 學解構及推銷商品
2.蘋果日報 / 學資訊導讀及下標法
3. 詹仁雄製作的電視節目 / 學習操控觀眾情緒

網購服務業除了賺錢獲利之外，應該要有讓顧客感動的經營理念，賣東西給顧客就視同賣東西給自己的家人，不敢給家人用的劣質商品，就不該賣給顧客。就我所認識，身邊業界真的有些購物網站或供應商經營者是這樣用心為顧客著想。

詹仁雄最近很紅，大家都在談他，但不得不承認他是箇中高手。

"新浪科技":http://tech.sina.com.cn/i/2007-09-02/11511713337.shtml

據國外媒體報導，業界普遍認為馬克·扎克博格(Mark Zuckerberg)是社交網站Facebook的創始人，三位哈佛大學同窗、社交網站ConnectU的創始人卻一直指控扎克博格竊取了他們的創意，並已經就此向波士頓地方法院提起訴訟。不過，最近又有一位新哈佛同學浮出水面，他自稱早在扎克博格和另外三位同學之前就創建了最早的大學社交網絡系統。

這位哈佛同學名叫亞倫·格林斯潘(Aaron Greenspan)，早在2003年，他就創建了一個簡單的網站，並將其命名為「houseSYSTEM」。houseSYSTEM的上線時間比Facebook早6個月，比ConnectU早8個月。

2003年9月19日，格林斯潘在一封群發給哈佛大學學生的電子郵件中介紹了houseSYSTEM的最新功能，並將其稱為「the Face Book」，也就是一個用於尋找其它學生的網絡系統。四個月之後，扎克博格創建了自己的網站，最初名稱為「thefacebook.com」。

格林斯潘和扎克博格的事例再次證明了高科技領域的一個真理：最終的贏家往往不是最早提出創意的人。

抄襲 or 參考？論點歧異之爭是沒完沒了的。不過，就這則新聞來看，我個人覺得 Facebook 不是抄襲，而是「創造性模仿」。

創造性模仿

杜拉克下結論說：『創造性模仿者並沒有發明產品或服務，他只是將原始創新產品或服務變得更完美，並將之適當定位。』...創造性模仿的目標是創造，而不是仿冒。...創造性仿模者透過對他人創意的瞭解，重新組合、改良，產生有不同功能、價值的「新」東西，這就是創意。...創造性模仿是這種「骨子模仿法」，而不是「皮毛模仿法」。

摘錄自《創意人: 創意思考的自我訓練》，作者／詹宏志

青出於藍，勝於藍。