我寫，故我在。
"經濟部技術處":http://www.web20.org.tw/wp/ideas/index.htm
◆活動目的：
# 培植創業家，提供資源及輔導，創造新世代網路服務的成功典範。
# 媒合各界資源，促成創新服務國際化發展機會，帶動產業發展。◆參加對象：
* 有創新服務創業意願之個人或未登記成立公司之團隊。
* 有意報名者可個別或組隊（不限人數）參加。◆報名收件：
自96年10月26日至97年1月20日
◆主題範圍：
以網路創新服務為主題，具拓展服務附加價值，形成網路效益者。（具可展示之服務或雛形系統者尤佳）
有點子想實現？不妨參加吧！
"Mr./Ms. Days - 網路, 資訊, 觀察, 生活":http://mmdays.wordpress.com/2007/10/23/who-need-social-network/
只要是人都是有私心的。我們看早期的書籤網站 de.licio.us 為什麼會紅 ? 因為它提供了使用者 24 小時不打烊的服務，讓使用者可以隨時存取自己紀錄的網址資訊，使用者使用它完全是自利的行為；Flickr 為什麼會成功? 因為它提供了使用者免費網路照片存取的功能，它也滿足了使用者自利的行為； YouTube 為什麼成功? 因為它提供了使用者免費上傳影像的地方，除此之外，它還允許使用者將 Video 嵌在自己的網頁裡頭，這可是高度滿足了一般使用者自利的行為。我還可以繼續舉例下去。因此，如果你真的要推出一個 Web 服務的話，首先應該要問的是，使用者能夠從我這邊獲得什麼好處? 而不是想，我該用何種機制，來充分利用使用者。Service，什麼是 Service? 就是要服務你的顧客! 因此，推出服務前，先想想你的顧客什麼地方沒被滿足，你要做的就是滿足顧客的需求
這篇文章所談的，和以下兩篇是一樣的：
* "web2.0，「用」者歸來！":https://produsir.synology.me/wordpress/2007/06/16/1323/
* "漫談Web 2.0分享網站的「分享」":https://produsir.synology.me/wordpress/2007/07/10/1337/
很基本的觀念，但我們往往都迷失了...
"新浪網 > 科技時代":http://tech.sina.com.cn/i/2007-10-24/08051810643.shtml
雅虎高管週二表示，近年來隨著網民行為和網絡廣告市場的轉變，雅虎確實沒能及時作出有效調整，但公司目前已經制定出詳細復興計劃，其中包括開放平台、提高廣告針對性和加強與其他公司合作等具體措施。
雅虎聯合創始人兼CEO楊致遠稱，雅虎將把擁有的各項內容和服務轉化為「出發點」，使用戶每天都能回到這些點上，而不是像以前那樣設法挽留用戶。
楊致遠復出後，立即為雅虎制定了新策略，希望雅虎借此完成由媒體公司向技術平台的轉變，以挽留老用戶和發展新用戶。
楊致遠說：「雅虎或許仍將扮演大型發行人的角色，但我們正實施的市場策略並不是為了創建發行平台。我們擁有一批功能完善的網站，這就是我們的優勢。」他表示，今後將採取有效措施，鼓勵用戶不斷訪問雅虎主頁、雅虎郵箱、雅虎搜索及移動互聯網服務等業務。除開放策略外，雅虎將向廣告商提供更多網民活動習慣信息，以使廣告投放更有針對性。
社群服務咧？
■ 延伸閱讀
* "策略不同 Google、Yahoo業績冰火二重天":https://produsir.synology.me/wordpress/2007/04/26/1251/
"Mr./Ms. Days - 網路, 資訊, 觀察, 生活":http://mmdays.wordpress.com/2007/10/23/data_is_king/
現今網路上的新興網站，大多著重在平台 (platform) 和應用 (application) 本身，卻忽略了在 Web 2.0 的網路時代，最重要的是資料，而不是花俏或是功能強大的平台．也就是說，Web 2.0 本來的重點就在於使用者回饋，使用者產出以及使用者得到回報，真正有價值的東西在於使用者幫你累積的資料，而不在於你的平台本身，平台本身，一但缺了使用者和資料，在現在的網站時代是毫無價值的．
Facebook 的價值在哪？很顯然地，在於他所擁有的那一堆使用者資料，在於他背後那個儲存了好幾千萬人資料的資料庫．真正有價值的早就已經不是那些平台上的小玩意了． Facebook 上面有著好幾千萬使用者的個人詳細資料和他們朋友的詳細資料，每一個使用者加入了 Facebook 之後，提供了個人的資料，同時也因為他提供了個人的資料，他加入了上面的社交圈子，取得了其他人的資料，獲取了對於自己有價值的資訊，這就是 Facebook 提供給使用者的良性循環。
這些公司的成功絕對不是因為他們創造出了沒有人可以模仿的科技．而是在於他們先做出了別人還沒去做的服務，而且做得還不錯，快速地累積了很多的資料，這些資料使用者不會再到其他平台去貢獻，因為他們已經貢獻過了，
內容勝出
"新浪網 科技時代":http://tech.sina.com.cn/i/2007-10-17/11391798129.shtml
扭轉「創新堵塞」的局面
楊致遠以自己斯坦福大學畢業生的經歷來激勵員工，希望把雅虎建成一個天才集中地。這是一個最高指令。塞梅爾通過文化改造將雅虎變成了今天的網絡媒體巨頭。這位華納公司的老將鼓勵員工重視利潤率，爭取有利可圖的商業交易和獲得那些能吸引大量觀眾及廣告商的內容，而不是去嘗試那些未經證實的科技年頭。
雖然塞梅爾的紀律在公司成立之初是必要的，但雅虎員工們稱他們在發佈新產品或者測試暫時沒有可行商業模式的新概念時過分謹慎了。 McAlister 將雅虎的問題描述為「創新堵塞」和「分析麻痺」。在7月19日的一篇博文中，McAlister 稱公司將精力過分集中在分析任何一個決定的「所有可能缺陷」之上了，讓他們沒有足夠時間研究解決方案。
社交網絡困境
許多雅虎內部人士都將公司近期的困境歸咎於這種過分謹慎。競爭導致雅虎在一個技術落後的領域都大受打擊，以網絡搜索為例，Google在將廣告與搜索結果結合方面已經完全超越了曾經領先的雅虎公司，建立了一個利潤更豐厚的系統。雅虎在社交網絡方面也錯過了時機。擁有12000名員工、還有一支強大工程師隊伍的雅虎有足夠的資源在Facebook或者Myspace之前開發一個有力的社交網絡。相反，他們到了2005年，即MySpace成立幾乎兩年之後，才發佈了Yahoo 360，而且這項服務從來未曾成功過。
今年九月，雅虎推出了一個只限受邀用戶測試的新社交網站Yahoo Mash。「我們已經走出在社交領域犯錯的不斷自責，」曾經寫過著名的「花生醬宣言」並大聲呼籲企業變革的Garlinghouse說。「這已經成為我們提高工作效率的領域。」
Yahoo! 奮起啊~