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"[摘錄] 微軟CEO鮑爾默致雅虎董事會公開信":http://tech.sina.com.cn/i/2008-02-01/21052011565.shtml

我們一直認為，微軟和雅虎合併，可以為雙方股東提供最大價值，同時創建一家更具效率和競爭力的公司，為客戶提供更多價值和服務。2006年底和 2007年初，微軟和雅虎曾經展開廣泛的討論，為雙方合作尋找最佳方式。微軟和雅虎當時都認為，雙方應當以某種方式結盟，從而成為互聯網市場更具效率的競爭者。我們曾經討論過很多種方案，包括建立商業合作夥伴關係和合併，其中後者被你們拒絕。在當時，建立商業合作夥伴也許具有一定的積極作用，但現在我們認為，合併是唯一可行的替代方案。

　　2007年2月，我收到一封來自雅虎董事會主席的信。他在信中稱，「雅虎董事會認為現在討論收購交易的時機還不成熟」。原因很簡單，雅虎董事會當時認為，如果特定運營計劃能夠順利實施，例如巴拿馬項目和一次大規模機構重組，雅虎有望扭轉不利的局面。但是，一年已經過去，雅虎面臨的競爭形勢並沒有改善。

"[摘錄] 微軟 446 億美元洽購 Yahoo 細節":http://www.wangtam.com/50226711/e_446_aece_yahoo_ce_137004.php @ 網談

微軟和 Yahoo 合併之後，將成為一家更具效率的公司。兩家公司可以在四大領域產生協同作用：用戶規模擴大產生經濟效應，以及為廣告客戶增加價值；合併後的工程師團隊可以加速創新；通過削減冗餘支出可以提升運營效率；增強視頻和移動等新興用戶體驗方面的創新能力。微軟認為，上述四個領域每年可產生至少 10 億美元的增效。

微軟已經制定了一項涉及兩家公司員工的整合計劃，並打算向 Yahoo 工程師、重要領導人和員工提供優厚的薪酬，以儘可能多地留住人才。微軟表示，這一交易將獲得監管部門的批准，預計交易將於 2008 年下半年完成。微軟還承諾，將與 Yahoo 管理層、董事會、以及股東密切合作，共同評估這項收購議案。

"[摘錄] 美股專家徐春：微軟收購雅虎成功概率很大":http://tech.sina.com.cn/i/2008-02-01/21272011572.shtml

徐春認為，微軟收購雅虎成功概率很大，31美元高收購價對董事會成員是個大誘惑 (1月31日紐約市場收盤雅虎價格報19.18)。雅虎董事會退路很窄，按照美國法律，要拒絕這個收購，董事會必須證明公司在短期能使股價漲至31美元，否則公司股東將起訴雅虎公司董事會。同時，雅虎和微軟接觸密切，預計這個收購早有預謀。

wow...美國法律還真有意思...

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"新浪科技":http://tech.sina.com.cn/i/2008-01-30/06342004862.shtml

雅虎CFO布萊克·約根森(Blake Jorgensen)週二宣佈，雅虎將實施結構重組計劃，將裁減約1000個職位，佔雅虎員工總數的7%。

雅虎沒有透露此次裁員主要針對哪個部門和業務，只是表示詳細的計劃將在2月中旬發佈。7年前，在互聯網泡沫破裂時，雅虎曾裁員650人。

希望一直賺錢的Yahoo!奇摩，能逃過這場無情的風暴...

"新浪網 - 科技時代":http://tech.sina.com.cn/i/2008-01-27/10171999393.shtml

Google的一萬名員工當中，大約有一半 (也就是所有參與產品開發的人) 是在小型團隊中工作，平均每個團隊有三位工程師。即使是像Gmail這種約有三十人參與的大型計劃，也會被分成三到四人一組的多個小團隊，每個團隊負責強化某個服務的功能。每個團隊有一個「超級技術領導人」，這項工作有可能在計劃需求改變時由其它成員擔任。大多數工程師同時加入多個團隊，而他們變更所屬團隊時，也不需要經過人力資源部門的許可。

　　Google認為小型團隊可帶來許多好處。當計劃被分為幾個小部分時，新的方案可以在較短的時間內推行，因為需要說服的人數與需要處理的相依關係都比較少。小型團隊也可讓Google內部充滿親切熟悉的企業氛圍，它比較像是一家新興公司，而不是一個龐大的官僚機器。在大型團隊中，傑出的個人貢獻通常會被更優秀的同事掩蓋或是被較差的同事抵消。在Google，小型團隊可將個人的努力與成就緊密結合在一起。

小而美!?

譚晨輝

李彥宏接受採訪的時候談到：「很多時候，一個領域、一些新的公司起來，不是因為這個新的公司做了什麼不得了的事兒，更多的時候是因為老的公司犯了錯誤，它有一些很重要的方面沒有顧及到。」

從控制力與創新力的角度來看，我們可以將其分為內部創新、內部創業、外部創業、協作生態系統幾種方式。

內部創新

傳統的內部創新手法，通常帶來的只是連續性創新和動態連續性創新，以及部分的非連續性創新，對於對企業造成極大威脅的一些非連續性創新通常難以在內部產生。

內部創業

採用「內部創業」的創新模式的企業，在谷歌之前有思科。思科採用內部創業模式的原因在於：在內部的收益較低，有些員工一旦有了好的想法，寧可自己出來創業，也不願貢獻給自己的公司。

思科具體的做法是，如果公司裡有人願意自己創業，公司又覺得他們做的東西是好東西，就讓他們留在公司內部創業而不要到外面去折騰，而思科會作為投資者而不再是管理者來對待這些創業的人。一旦這些小公司成功了，思科有優先權把它們買回來，思科的地盤就得到擴大。而這些獨立的小公司的創辦者和員工，又可以得到很高的回報。

外部創業

外部創業一定程度上是一種無奈之舉...這種外部創業能夠帶來很大的創新力，在收購的整合問題上，通常遇到的文化障礙也比較少。

協作生態系統

互聯網行業正在發生一個大的轉變，從單打獨鬥的封閉系統轉向協同生態創新體系的建設。...企業本身的邊界，從內部的創新、內部模擬創業、外部創業這種方式中的企業內部人，有效的延伸到整個關聯的協作夥伴，帶來的創新的價值將遠超之前的三種模式。

如果一個企業都是向錢看、找錢景的話，不論上述哪一個模式，都很難產生。

"數位時代":http://www.bnext.com.tw/NotablesView_136 / 撰文：FashionGuide創辦人謝攸升

多工性的思維邏輯，創造了FashionGuide的各種新服務上線擁有超高的效率，不管我們考慮的再周全，每一個新服務上線都一定會因為網友的反應而做修改，所以不需要在上線時做到事事周全，有時你花了很多時間設計出的功能與服務，網友不一定會接受。我們的經驗告訴我們，先把70%概念丟出來，剩下的看網友的反應，再決定如何完成設計。這就是網路精神。

每一個受歡迎的服務都一定是網友一起創造出來的，這其中有數萬個思維在互相激盪，而我們只是一個訂出服務主題的人罷了。也因為我們建立的多工思維邏輯，使一個工程師具備整體的思考能力，讓每一個上線的服務因網友的反應在做修改的時候，時間最短！幾分鐘到幾小時就能修正完畢。

網路其實是一個很複雜的產業，他涉及的不只是技術，還有更多介面設計、文化設計、人性設計、商業設計等等。如果把各項功能切開，看起來好像是專業分工，實際上，在這樣一個新的產業中，各專業分工的溝通更顯得困難！尤其是你把分工劃分後，每一個分工在自己專業領域的心理隔牆就更明顯了。

企劃會說那是視覺的事，工程會說那是企劃的事，視覺會說請把企劃設計清楚再給我，誰都不肯幫誰，一個好的服務又怎能誕生呢？然而，隨著公司的成長，服務的擴大，專業分工就又開始有其必要性，不過，在目前的FashionGuide裡，表面結構上是有專業分工，但在內部訓練中，我們還是秉持多工思維的邏輯，每一個人都應該具有多重功能多重思維。

如果不試著去穿別人的鞋，別人就會拿小鞋給你穿。

■ 延伸閱讀

* [摘錄] 創業公司沒有固定設計團隊，很好。
* 不是只有設計部門才應該去做設計