李彥宏接受採訪的時候談到：「很多時候，一個領域、一些新的公司起來，不是因為這個新的公司做了什麼不得了的事兒，更多的時候是因為老的公司犯了錯誤，它有一些很重要的方面沒有顧及到。」
從控制力與創新力的角度來看，我們可以將其分為內部創新、內部創業、外部創業、協作生態系統幾種方式。
內部創新
傳統的內部創新手法，通常帶來的只是連續性創新和動態連續性創新，以及部分的非連續性創新，對於對企業造成極大威脅的一些非連續性創新通常難以在內部產生。
內部創業
採用「內部創業」的創新模式的企業，在谷歌之前有思科。思科採用內部創業模式的原因在於：在內部的收益較低，有些員工一旦有了好的想法，寧可自己出來創業，也不願貢獻給自己的公司。
思科具體的做法是，如果公司裡有人願意自己創業，公司又覺得他們做的東西是好東西，就讓他們留在公司內部創業而不要到外面去折騰，而思科會作為投資者而不再是管理者來對待這些創業的人。一旦這些小公司成功了，思科有優先權把它們買回來，思科的地盤就得到擴大。而這些獨立的小公司的創辦者和員工，又可以得到很高的回報。
外部創業
外部創業一定程度上是一種無奈之舉...這種外部創業能夠帶來很大的創新力，在收購的整合問題上，通常遇到的文化障礙也比較少。
協作生態系統
互聯網行業正在發生一個大的轉變，從單打獨鬥的封閉系統轉向協同生態創新體系的建設。...企業本身的邊界，從內部的創新、內部模擬創業、外部創業這種方式中的企業內部人，有效的延伸到整個關聯的協作夥伴，帶來的創新的價值將遠超之前的三種模式。
如果一個企業都是向錢看、找錢景的話，不論上述哪一個模式，都很難產生。