月份: 2005 年 10 月

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[摘錄] iKarma：個人聲譽評價系統

摘錄自： "iKarma：個人聲譽評價系統":http://webleon.net/2005/10/ikarma.html

iKarma是一個利用社會性網絡原理建立的個人聲譽評價系統。你可以在iKarma上建立詳細的檔案，接受別人的評價；也可以對其他用戶進行評價和評分。

iKarma如何來保證聲譽的真實度呢？首先當然是通過評價人的信息。由於iKarma可以填寫非常詳細的資料，你可以通過對評價人本身的聲譽、具體的履歷以及資料本身的詳細程度來判斷其評分的真實性和價值。其次，iKarma還提供了和Wallop類似的Flash可視化網絡關係圖，把用戶評價的網絡關係形象化的呈現出來。你可以方便的理清脈絡，很大程度上避免了eBay上互相假評分所帶來的困擾。

從功能上來說，iKarma是一個不錯的服務。不過總感覺在內容上無所依托，也許作為服務模塊植入其它的多用戶系統對iKarma來說才是更好的出路。

摘錄自： "不是開始的結束，也不是結束的開始 ":http://jedi.org/blog/archives/005059.html

傳統的 Socialware 在發展時太注重「社交 (Social) 」關係的具體化呈現，像是 Orkut 之類的服務都是這樣，想要把「人脈」這個東西以視覺化的方式表達出來。但是這一些系統逐漸遇到了瓶頸，人們透過這些系統的確親眼看到了「人脈」，但是卻完全沒有辦法透過這些系統來成功地建立新的關係、或加深已有的關係。

溝通行為要有內容纔能持續，而內容卻需仰賴溝通行為纔得以傳播，此二者如唇齒相依，缺一不可。

摘錄自： "什麼是個人門戶 spaces.msn vs. 360.yahoo ":http://www.chedong.com/blog/archives/000825.html

目前的實踐都證明：沒有內容的SN網站是沒有生命力的。太多social networks服務你上去一兩次之後就會失去興趣：人聚齊了，不知道做什麼是一個比較普遍的問題，因此很多SN無法長期使用。

沒有SN的 BSP 服務也是用戶很容易流失：目前BLOG服務的平均壽命是2個月，很清晰的說明了這一點：得不到足夠的反饋刺激，用戶很快會失去了更新的動力。

當前太多的SN服務可以短時間聚齊很高的人氣卻無事可做；而BLOG服務最大的問題是新用戶寫了內容卻無人喝彩。

■ 延伸閱讀

* "[概念] 什麼是 SNS？":https://produsir.synology.me/wordpress/2005/05/27/700

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Yam Blog + Google AdSense

摘錄自： "Google關聯式廣告設置說明":http://blog.yam.com/blog_guide/archives/461576.html

即日起(9/8)，我們將與Google公司合作，進行文章內頁的關聯性廣告設置( AdSense for content )。
這是Google首次針對關聯性廣告與國內Blog服務提供商的合作案，主要就是著眼於「Yam Blog 樂多日誌」日益成長的龐大網頁流量以及Blog內的優質內容；另一方面，我們也希望藉由與Google公司的合作，來逐步尋求建立良好的Blog服務營收來源，讓我們在承擔不斷增加的營運成本下，還可以確保服務的品質以及提供更多便利的功能。在此，所有的Blog工作成員，衷心希望這個措施可以獲得大家的支持，並且給予我們改進的意見。

原來放廣告了，我還真是落後啊......

除了放廣告、置入行銷、向使用者收費，Blog 還能賺什麼不一樣的錢呢？

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[摘錄] 談成功的產品規劃

摘錄自： "談成功的產品規劃":http://www.trend.org/printing/etrend13/p03.htm ( 感謝「看小王吃豆花」推薦文章 )

成功的產品規劃需要連結「公司策略與成長」、「客戶」與「新技術」等三項考量要素。不能只想開發顧客想要的產品，但卻與公司策略違背，或者公司根本不具備此項技術而無法開發。

產品經理為了要了解客戶需求，往往需要有一顆體貼的心；技術領導則不但要技術好，同時更要了解產品經理所告訴他的顧客需求，並從技術的角度解釋給工程師了解，可說是一項藝術。

當產品是處於version 1（第一版）時，功能要裁剪到夠用就好，要盡快地進入市場，成為market leader。產品經理最常犯的錯誤是，往往產品在version 1時，明明使用者是熱愛科技的 visionary user，卻總想把所有的功能都開發完，將產品做到perfect（完美），錯過了產品上市時機。另一方面，這等於是將客戶的層級從遠見使用者直接跳到保守使用者，要知道保守使用者是不可能沒得到意見領袖的推薦就敢率先使用科技產品的。

看到趨勢科技這樣有條理、有系統的規劃產品，再反觀自己公司，真的覺得好丟人...

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[摘錄] 產品什麼時候要出貨

摘錄自： "產品什麼時候要出貨":http://www.trend.org/printing/etrend06/p03.htm ( 感謝「看小王吃豆花」推薦文章 )

決定什麼時侯出貨？是看誰的聲音大嗎？還是看總經理怎麼說？其實都不是，這場拉鋸戰永遠沒有固定的答案，也沒有一定會聽誰的。因為，這是一場產品功能、上市時間和工程師技術加毅力的角力。

一旦上市時機已被定死，在這樣的時間內只能做到些什麼功能，於是這就得逼著產品經理慎重決定各功能需求的輕重緩急了。在產品經理寫功能需求書時，首先就是要了解市場，拜訪客戶，研究對手產品，讀市場研究報告，進行市調等等。這份產品需求書是適否切中需要，功能輕重緩急規劃正確，這就是「產品經理」的功力所在了。

產品經理將這些功能需求依重要性排定後，「開發經理」再依每樣功能將程式切割成合理的模組，分派各有專長的工程師負責各模組，各個模組要分得不大不小，互相聯繫組合又可獨立開發，而且最重要的模組要先完成，訂定每個開發過程中的重要檢驗點（checkpoint），以便追蹤進度，及早發現可能導致延後的問題，這些就是開發經理的功力所在了。

人是最重要的因素，功能書切中點，選對工程師，再加上足夠的管理加鼓勵，有時的確能把"Impossible" 變成"no problem" 呢！

『沒有經歷過出貨壓力，不算真工程師。』這是文章所說的
『沒有經歷過取捨苦楚，不算真企劃人。』這是我個人屁的

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什麼是長尾理論？

摘錄自： "The Long Tail:長尾理論":http://hopesome.com/index.php?p=203

根據維基百科，長尾（The Long Tail）這一概念是由「連線」雜誌主編Chris Anderson在2004年十月的「長尾」 一文中最早提出，用來描述諸如亞馬遜和Netflix之類網站的商業和經濟模式。

目前最接近的定義是：

* 「長尾實現的是許許多多小市場的總和等於，如果不是大於，一些大市場」–Jason Foster
* 「長尾就是當籍籍無名的變成無處不在的時候你可以得到的」– Eric Akawie
* 「長尾就是80%的過去不值得一賣的東西」–Greg
* 「長尾講述的是這樣一個故事：以前被認為是邊緣化的、地下的、獨立（藝人？）的產品現在共同佔據了一塊市場份額，足以可與最暢銷的熱賣品匹敵」 –Bob Baker

Google：

Google 的 AdSense 目前有一半的生意來自這些小網站而不是搜索結果中放置的廣告。數以百萬計的中小企業代表了一個巨大的長尾廣告市場。

亞馬遜：

一個前亞馬遜公司員工精闢地概述了公司的「長尾」本質：現在我們所賣的那些過去根本賣不動的書比我們現在所賣的那些過去可以賣得動的書多得多。


紅色是大眾市場，黃色是拖著長長尾巴的小眾市場

■ 延伸閱讀：

* "長尾理論挑戰二八定律":http://www.jamowoo.com/archives/000101.html
* "[摘錄] 灰姑娘商品創奇蹟 長尾理論核心觀點":https://produsir.synology.me/wordpress/2006/11/22/1226/
* 康教授：入口網站在做的，是 mass audience, not niche market，long tail 指的是 niche market (利基市場)

"補白《煙、社會性網絡及長尾》":http://www.xuerchen.com/post/71.html

長尾是解決滯銷品的利器，長尾是贏得與大公司競爭勝利的法寶：其實這是大大的誤會，長尾真正解決的是與眾不同的個性需求，並不是所有的滯銷品都源於覆蓋不到個性需求，很多滯銷品根本就不是應需求而產生的；另外它也不是對mass大規模市場的顛覆，恰恰相反，它通過新一代互聯網應用模式（web2.0）對個性需求的聚合，使得相對的大規模定製成為可能，很好地解決了傳統大規模標準需求市場的信息失效問題，形成了一個很好的補充，準確地說長尾方案是避開與大公司競爭的法寶。